「担当者は乗り気なのに、決裁で落ちる」をなくします。
商談前にAIが関係者全員の意見と懸念を収集。
組織の対立点や隠れたキーマンの意向を可視化し、
刺さる提案への最短ルートを導き出します。
今回のプロジェクトの予算感について、関係者全員（経営層含む）で合意が取れている。
関係者の回答を分析しています。
少々お待ちください。
本レポートは、株式会社BUTAI様へのシステム導入提案に先立ち、関係者皆様への事前ヒアリング結果をまとめたものです。現状の課題感については強い合意が見られる一方、予算感や導入時期については認識の相違が確認されました。
現在の社内システムが業務のボトルネックになっており、現状維持はリスクであるという点において、経営層・現場ともに強く合意しています。
導入コストの安さよりも、現場の運用負荷が確実に下がるかどうかを最優先すべきだという認識で一致しています。
提案時に解消すべき「認識のズレ」を把握できます
現状の社内システムには、業務遂行上で致命的な課題があり、早急な改善が必要だ。
導入における最大の懸念は、コストよりも現場の運用負荷である。
今回のプロジェクトの予算感について、関係者全員（経営層含む）で合意が取れている。
導入時期は、来期（4月）からの稼働を必須とする。
最終的な決裁権を持つのは、本プロジェクトのオーナー1名だけである。
他部署との連携において、現行システム以外に代替手段が存在しない。
優れた商品や熱心なプレゼンがあっても、顧客内部の「見えない壁」がある限り、コンバージョンには至りません。
現場担当者は「機能」を重視するが、経営層は「投資対効果」や「リスク」を見ている。 担当者の言葉だけを信じて提案を作ると、決裁の場で見当違いな指摘を受けて失注してしまいます。
「なんとなくDXしたい」といった曖昧な要望の裏には、部署ごとの思惑や、言語化されていない真の課題が潜んでいます。 それを整理しないまま提案しても、「なんか違う」で終わってしまいます。
提案後に持ち帰って検討してもらう際、顧客内部で意見が割れてプロジェクトが塩漬けになることは日常茶飯事です。 営業マンが介入できない「ブラックボックス」の中で、商談は停滞します。
担当者、決裁者、現場... 立場の違う関係者全員に事前ヒアリング。
誰がキーマンで、誰がボトルネックかを商談前に特定できます。
参加者: 4名 | 回答率: 100%
木村氏は「市場生存（スピード優先）」、毛受氏は「安定稼働（品質優先）」と認識。前提が食い違っています。
手段は異なりますが、全員が「ユーザー体験の毀損」を最大のリスクと捉えている点で合意しています。
「担当者は乗り気だが、部長はコストを懸念している」といった内部の対立構造をマップ化。説得すべき相手と論点が明確になります。
回答傾向から参加者の立ち位置（スタンス）を自動分類しました
「機会損失」を最大リスクと捉え、アジャイルな変更への追従を重視。現状をサバイバルフェーズと認識しており、完璧さよりも速度を優先する傾向。
「信用失墜」「技術的負債」を最大リスクと捉え、計画的な開発サイクルを重視。現状をフェーズ移行期と認識し、品質担保の仕組み化を優先する傾向。
組織として合意できている「課題」と、意見が割れている「論点」をランキング化。そのまま提案書の「現状分析」として使えます。
会議で話すべき「合意・対立・不明瞭」な点を抽出
品質担保のための開発ストップ
「品質改善のためなら、新機能開発を一時的に止めることも許容する」という方針には全員が合意しています。
現在の事業フェーズ認識
「今は市場生存を最優先すべきフェーズか？」に対し、経営層はYes、開発現場はNoと回答。前提認識がズレています。
開発管理者の権限範囲
「管理者は社長承認なしにリリース延期を決めて良いか」の問いに、当事者の毛受氏自身も「わからない」と回答。権限設計が曖昧です。
VTuber事務所を運営する株式会社BUTAI様へのシステム導入提案にて活用。 当初は現場と経営層で温度感が異なり、課題が不明確でした。
Cartographerで事前にヒアリングを行った結果、経営層2人の間でも「何を目指すか」の認識にズレがあることが判明。 しかし、そのズレを客観的なレポートとして提示できたことで、逆に「まずはそこをすり合わせましょう」という建設的な議論が生まれ、信頼獲得に繋がりました。
"俺がヒアリングとか雰囲気から察知できた以上のことは、色々レポートに入ってたから、提案がしやすくなった。"
"大筋は薄々感じてたけど、それを俺が言うと『僭越』になっちゃう。でも、ツールを使って正当性を持って聞けたのはすごい。こっちの方がバリューとして大きかった。"